说来偶然，前几天我们在市场调查中注意到一则高端酒的招商信息：2万元即可成为合伙人，3年后酒水销售不完，就可以再次销售给企业。许多人在感慨当前酒企“招商难”，政策门槛越来越低的同时，也必须要正视一个事实：酒商越来越不好忽悠了，尤其是叠加了社会整体消费环境和终端不吃货的新常态，招商变得越来越难，尤其是在“进入门槛”和“滞销退换”方面，几乎成为新品牌布局的刚需。

在当前酒类产业发展复杂的环境下，招商政策的变化是厂商关系嬗变的重要表现，客观而言，形势越难越需要厂商的携手共度，而非相互抛弃、杀鸡取卵，那么当前厂商关系的症结在哪儿？如何破冰？

01 “三座大山”下的厂商关系

“身边有越来越多的酒商开始不打款了，甚至退圈了。”我们在调查中，许多酒商都有这样的表达。的确，当茅台的经销商都开始陷入“不挣钱”境地的时候，中国白酒产业传统的厂商关系与合作模式的确是到了需要重构的时候。

值得关注的是，不知道大家有没有发现：前几年动辄罚款或者处罚的红头文件越来越少，许多酒企这几年查窜货的力度也越来越小，究其本质在于当前酒业量价齐跌，酒商不挣钱且压力大，酒厂作为上游也深知渠道之难，所以更多的时候选择怀柔政策，而非过去的强硬态度。我们总结来看，当前白酒厂商关系发展面临着“三座大山”：

第一座大山：利润空间坍塌，渠道价值萎缩。核心矛盾在于“批价倒挂、终端利润稀薄、市场推广费用高而收效低”。具体来看，许多酒厂指导价与市场实际成交价严重背离，导致经销商进货即亏损（批价倒挂），严重挫伤积极性，而非名酒品牌为追求销量盲目提价或频繁促销，导致价格穿底。在这种激烈的市场竞争和线上渠道冲击下，终端零售价被压低，经销商和终端商的毛利空间被极度压缩。当经销商无法通过合理价差获利，其作为渠道“蓄水池”和“服务商”的价值被严重质疑，合作基础动摇。

第二座大山：动销梗阻严重，库存高压堰塞。核心矛盾表现在“终端出货不畅，库存高企，资金链承压，信心受挫”。首先从宏观经济环境影响来看，政务、商务、宴席等核心消费场景收缩，大众消费趋于理性，整体开瓶率下降，“喝的人少了，喝的量减了”。而更要命的在于，前期酒厂压货惯性仍在，但终端动销放缓，导致渠道库存（尤其是经销商和二批商）严重积压，形成“堰塞湖”。库存高企占用巨额资金，增加仓储和管理成本，甚至导致产品临期。库存积压进而导致经销商资金被深度套牢，无法进行有效周转，更无力承接新的打款任务，形成恶性循环。这也直接影响到经销商对未来市场预期悲观，经营信心严重受挫，“退圈”现象即是这种绝望情绪的极端表现。

第三座大山：合作模式僵化，协同能力断层。核心矛盾是传统“压货式”关系难以为继，新型“赋能式”伙伴关系尚未建立。当前的厂商关系更多是“博弈”而非“一体”，传统模式下，酒厂往往强势主导，以回款、压货为核心KPI，忽视渠道真实消化能力和市场需求反馈，将经营压力单向传递给经销商。

此外在市场下行期，经销商迫切需要酒厂在动销支持（如精准营销、消费者拉动）、库存管理（如数字化工具、调货机制）、团队培训、市场策略等方面提供实质性赋能，而非简单的“怀柔”或减少处罚。但目前很多酒厂在此方面能力不足或行动滞后。更为关键的是，短期业绩压力下，厂商难以建立基于长期市场培育、品牌共建、价值共享的深度合作关系。当“不赚钱”成为普遍现象，缺乏利益深度捆绑的脆弱关系自然容易破裂。

02 跳出“零和博弈”

厂商关系如何进化与重构？

有名酒经销商提出了这样的观点：当前留在牌桌上还有挣钱的机会，一旦下了桌，真的是彻底没希望了。当然对名酒而言，上桌与下桌考验的不仅仅是对行业的预判，更有对现金流的掌控能力，对自身资源的清醒认知与未来预期。举个典型例子：2014年茅台开放“县级经销权”的窗口期（现在来看是红利期），就当时而言也是风险要高于收益的，其实一直到之后的2017年，茅台价格才发生了根本逆转，当时入局的考验在于经销商最起码要亏钱2-3年，甚至更长，这显然不是一般人能扛得住的。

控货稳价的方式仍是短期举措，长期效果还要看消费能否回暖。这是根本所在，否则就是五十步笑百步，从扛得住的能力而言，基本上排序是：头部名酒>区域酒企>头部大商>中小经销商，这就意味着厂商到了重新“双选”的时候。

当然，厂商关系不是唯一的、恒定的，而是动态的、变化的，不是企业选择有实力、有能力经销商的单选，而是经销商对企业和品牌认可度、认同感的双向选择。这种相互选择的结果就是有胜出、有淘汰。厂家和经销商相互借力，互“利”共赢，是实现厂商关系稳定持久的重要指标。这其中，企业立足长远，培育忠诚经销商队伍，甚至不惜动用资本力量与之绑定发展；经销商立足自身，选择理念、产品等情投意合的品牌，不惜拿出全部“家当”，说唯利是图有些直白，但话糙理真，谁都不会否认。有酒商观点分析，所有的厂商关系来自于“价差关系”。在此新思路的铺垫下，经销商与厂家建立良好的关系需要必备以下条件：一是价格体系稳定，二是销量持续增长，三是盈利持续稳定。

不同的模式并没有优劣之分，企业对模式的选择也没有绝对的正确与否，都需要结合自身条件，所谓适合的就是最好的。适合的意思是指渠道模式与企业的发展阶段、战略规划相匹配。反过来说，如果企业选择的渠道模式与自身情况并不相符，或者与自己的战略定位并不匹配，大概率是要出问题的。当然，存量时代的突围，不在于消化万亿库存下的物理空间，而在于重建“厂商命运共同体”的心理契约。

可能厂商利益不同，可能不同酒厂与不同渠道之间本身就是竞争激烈，但其实总有机会与空间让这个生态更好一些，好消息就藏在持续积累的改善里，或者说2025年去库存大战打响时，能活下来的必定是那些把经销商从“蓄水池”变成“自己人”的觉醒者。