时值中国酒类流通协会成立30周年，中国酒类流通协会携手《销售与市场》杂志，以30年积淀为基，发起了一场“中国酒类流通30年经典案例”的推介与传播工程，经过层层申报、推荐以及审核，30个案例脱颖而出，正式与大家见面。
商源集团凭借在价值重构与高端化战略领域的开创性探索，成功入选“中国酒类流通30年经典案例”，成为镌刻在中国酒类流通发展史上的标杆典范，为推动商业文明进步、共创美好生活写下浓墨重彩的一笔。
以下为《销售与市场》杂志刊载的商源案例全文：
在渠道碎片化与利润坍塌的行业寒冬中，商源集团以“共好”为核心，完成了一场从传统经销商到产业生态组织者的蜕变。它通过“厂商共生、商商互哺、供需共振”，重构酒业价值链——向上反向赋能品牌，向下整合渠道网络，终端以久加久酒肆等场景创新重塑体验。商源的实践证明：酒类流通的下一程，不在于规模厮杀，而在于成为不可替代的价值协调者。
商源集团：一场酒类流通的“共好”实验
中国酒类流通业，正经历一场静默却彻底的洗牌。
库存堆积如山，多层分销体系僵化，传统经销链条中的区域酒商所承受的这场“代谢综合征”映射着酒类流通的痼疾。近2万亿（《2024年中国白酒产业发展年度报告》）的巨量市场里，不断递增的成本消耗在冗长的流通管道中。流通行业的困局恰似一记警钟，提醒我们：当传统分销体系遭遇渠道碎片化与利润坍塌的双重夹击，酒类流通必将回归商业本质的终极较量，更高效连接供需，更精准创造价值，才能在冰封市场中凿出春水。
商源集团（以下简称“商源”）以一场围绕“共好”的生态实验，给出了自己的突围应答。不再执念于渠道控制，转而锻造生态协同力，将区域沉淀的运营经验转化为跨区域的协同能力，实现从深耕一隅到全国化布局的关键跨越，成为价值再组织的生态构建者，在厂家、经销商与消费者之间，打造出可循环、可持续的酒类流通新业态。
01 专注聚焦：
“长三角酒水之王”的焦虑与价值洼地
20世纪90年代以来，中国酒业几经起伏，如烈酒入喉般灼热、翻腾、炸裂，流通领域更是历经野蛮生长的草莽江湖、利润喷薄的黄金十年、渠道裂变的冰川世纪等几轮周期。
在这场竞争激烈的市场变革中，商源从杭州起步，历经多年深耕，逐步在长三角地区建立起强大的渠道网络和品牌影响力，成为“长三角酒水之王”。
然而，即便是这样的区域龙头，同样面临着行业变革带来的深刻焦虑。作为连接厂家和消费者的关键一环，商源既要承接上游酒企寻求增量的供给下沉压力，也要直面消费者偏好速变和购买渠道变革的冲击。
如此背景下，行业的阵痛清晰可辨：大量中小型玩家正加速退场，头部巨头的触手不断延伸，全国性大商持续蚕食市场份额。
对于已在长三角建立相当优势的商源而言，更严峻的挑战接踵而至。众多品牌或加速自营或精简渠道，传统经销体系风雨飘摇，赖以生存的地方市场逐渐变成利润稀薄的价值洼地。
商源的转型，正始于对这场行业变革的冷静洞察。从传统批发商，到区域龙头，成长为如今国内酒类流通领域的标杆企业，商源在“共好”理念指引下，找到了最适合自己的那条路。
02 变革重塑：
商源的自我颠覆式变革，志在千里
1994年，改革的浪潮冲刷着旧有经济格局。风华正茂的朱跃明敏锐地捕捉到酒水流通的机遇，商源前身“浙江商业食品饮料批发公司”成立。彼时的商源与同时代经销商一样，依靠简单的搬运模式赚取差价。
1997年，亚洲金融危机爆发，上游酒企集体承压，商源反而抓住了反向操作的契机。不再被动地接受价格，而是主动出击。1999年，商源与伊力特签订了40度以下白酒的全国独家代理协议，完成了从货物流转搬运商到品牌价值运营者的首次蜕变。
当渠道终端的力量日益膨胀，流通上下游同时觊觎中间地带利润时，过度依赖单一品牌的脆弱性如达摩克利斯之剑，高悬于顶。2003年，商源开始进行战略合围式变革，大举合资整合区域分销商，构建起以控制餐饮渠道为核心、拥有二十余家合资公司的区域网络。同年，“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，后来又改为“商源集团有限公司”。品牌觉醒下的商源进入渠道整合商的新阶段。
试图用规模的扩张来抵御未知的风险，看似筑牢护城河的举措，真的等同于绝对的安全吗？商源最终给出一个在当时堪称离经叛道的答案：必须主动消灭差价，向服务商、平台商、整合商转型。2012年电商冲击白酒行业，传统经销体系下，剪刀差逐渐萎缩，证明了商源的预见性，这场超前转型，为商源赢得了喘息之机。
传统经销模式中，品牌、渠道与终端之间往往充斥着博弈与猜忌，犹如困于无形之墙。2015年起，商源开始试图拆墙破局，将对抗转化为共生，“平台+”战略构想逐渐清晰，目标是成为产业生态的组织者与服务者，服务对象不仅仅是下游客户，甚至延展至上游生产商乃至竞争对手。这是一个将平台、合伙人、渠道、品牌和公司融为一体的产业生态构想，且绝非业务的简单叠加，而是一次从基因层面对商业模式的重新编码，其核心，是从利己转向共好，从竞争走向共生的范式转移。商源立志要做的，是那个将蛋糕不断做大、并为所有参与者赋能的产业生态组织者。商源长期坚持的“共好”理念，就此完成了从价值主张到商业实践的体系化构建。
2024年，历经多次转型的商源以“共好”为题迎来创立30周年。从最初的求生，到中途的自救，再到如今的重塑，其颠覆的矛头，最终始终指向自己，此时的商源已发展成为贯穿厂商、终端、消费者、创业者等各类业态的产业生态平台。商源用产品、模式和服务构建起的平台，把区域市场打造成一张共赢的价值网络，期间沉淀的系统能力与运营方法论，为其部分业务的全国化扩张提供了核心支撑，并成为传统流通企业自我求生与探索的变革范本。
03 “共好”解码：价值链重构
与协同生态创造者，蓄势求扩
在商源的叙事体系中，“共好”早已超越一句浮于表面的共赢口号。它不再局限于利益分配的浅层逻辑，而是以“厂商共生、商商互哺、供需共振”为核心，构建以酒商为链接，融合流通各环节的生态型联结。其颠覆性，在于通过平台化整合，将断裂、零散甚至彼此对立的产业节点重新缝合，让商业竞争从博弈厮杀，转向价值共创。
从博弈走向共生，关键在于逆向赋能的互动逻辑。商源凭借对消费市场的敏锐触觉与强大的终端渗透，以“反向赋能”对渠道重新定义，从被动执行销售任务的经销商，转变成酒企在市场增长的推手。
在与伊力特的合作中，商源取得特定产品线的全国总代理权后，并不满足传统的流通角色，而是精准研判江南市场偏好，全权决定和操作产品包装、口感和品牌营销，仅在包装上就投入20余万，后又斥资80余万直接买断绍兴某经销商36度伊力特白酒的包装。商源的全面操盘，让伊力特成功卖到江南的酒桌上，有着极高的市场渗透率，高峰时期，几乎包揽伊力特50%的年销量。从第一个为期五年的全国经销代理合同，到超越普通厂商合作的彼此成就，一场长达26年的厂商共生关系，由此奠定。
从竞争到聚合，蚁群算法的渠道生态重构。区域酒商困局，往往不在外患，而在内斗，同质化竞争相互割裂有限资源，彼此消耗增长潜力。商源的做法，是让自身进化为一个平台型组织，吸引中小酒商成为生态中的共生单元。其推出的平台合伙人机制，把握有终端网络却散、小、乱的渠道商整合到供应链平台中，帮助解决产品、资金、人才、模式、管理、数字化应用等痛点。
2003年，浙江金华市诚隆酒业有限公司总经理徐存生成为商源第一个合伙人，双方共同出资成立了新双友酒业有限公司，开发金华市场。这一次实践改写了区域酒商的商业逻辑，从争夺地盘走向联合创造，形成渠道和推广的合力，徐存生的业务迈向了发展快车道，商源也成功实现跨区域拓展。
当酒不再是酒精饮料，而是社交货币、情感载体与文化符号，商源早已提前布局场景革命。
2025年，商源集团旗下的久加久酒肆正式亮相。通过“日咖夜酒微醺互动体验场所”，顾客可选购一站式全品类酒水后现场品鉴，亦可搭配烤肉大快朵颐，打破了酒水传统业态边界，构建起“酒类零售+轻便餐饮”的新模式。
久加久酒肆创新的背后是商源对酒类消费趋势的敏锐洞察和主动求变。早在2006年，商源便开出了第一家久加久酒行，试水酒类专业连锁模式，通过渠道和消费场景整合等策略，为消费者提供更多高性价比的产品，并通过举行品酒会、创办会员刊物等方式，重塑人、货、场关系，将一次性的酒水交易，延伸成持续的品牌黏性。
从久加久连锁酒行到久加久酒肆，商源的全渠道融合与场景深耕战略也是“共好”理念在新市场环境下的延伸和实践。在厂商共生、商商互哺的基础上，进一步强化与消费者的联动，通过创造优质的终端体验来赋能上下游伙伴，共同应对酒业深度调整期的挑战。
04 生态位竞争：流通酒商的转型启示
商源的探索绝非孤例，而是整个酒类流通业态变迁的缩影。在存量厮杀时代，区域酒商能否跳出规模利润的传统增长逻辑，重新构建一种基于价值共生的发展模式？商源的“共好”实践，给出流通酒商在行业变局中的另一种回应。
当大商压境、渠道坍塌，传统酒商渠道控制力的加速瓦解，已是不争的事实。但失之东隅，收之桑榆，流通酒商的应对答案或许早已写在转型的路径之中。他们未必都能成为最强的那一个，但可以成为不可替代的那一个。商源的不可替代性，在于通过生态化与平台化，向产业链中不可或缺的“价值协调者”蜕变。
商源未来是要打造酒类流通行业专业化生态圈服务。上游与厂商形成紧密合作的供应链，下游以连锁、大C端服务为主，同时在链条上孵化创业公司，形成厂商、终端、消费者、创业者的共建、共生、共享的生态平台。
朱跃明用“创造价值，共同成长”诠释商源的生态战略，要求商源旗下每个业务单元都要跳出业务本身，站在商源的整体战略角度看问题；同样，商源做平台也是跳出商源本身，站在整个行业的角度来解决问题，他所希望的可以实现与行业的共好。
从“吃差价”到“造生态”，商源不再抢夺有限的蛋糕，而是选择重新张罗更丰盛宴席。作为最了解区域市场和消费场景的流通企业，向上与厂家共拓增量，中端与经销商资源共享、协同发力，向下提升终端服务和消费体验。这次，商源成为那个手持蓝图，安排座次的组局者。
从销售主导向服务主导的转型，推动商源整个生态平台持续进化，筑牢了属于自己的生态坐标。然而，这条转型之路并非康庄大道，其背后是极高的管理复杂度与资源整合和运营精度要求。跨区域复制能否成功，取决于深度的本地化洞察与战略耐性，更为关键的，是持续响应瞬息万变的市场与消费结构的能力。
但商源依然是流通酒商的转型样本，其印证着在高度碎片化的市场中，孤军奋战早已过时，共生逻辑才是新的生存法则。
05 从“赋能”到进化：
华东酒业之王的“数一数二”新图景
商源的“共好”生态，若只停留在资源整合与局部协同，或许仍不足以应对下一阶段的产业调整。真正的未来，属于那些能够持续迭代进化的智慧型生态组织。
但进化之路从不平坦。从消费者群体的变化，到消费场景的转变，再到政策环境的调整，酒类流通行业正迈入一个深刻转型的关键时期，下一程的竞争焦点，将集中于数据洞察的深度与响应速度。未来的酒类流通生态，更像一个“智慧生命体”，能够感知消费情绪变化，能够预测市场变动趋势，能够动态调整上游供应链排产。这些能力，单打独斗的小酒商无力构筑，商源共生平台的价值正体现于此。
近年来，商源持续以“一二三四五”战略构建新流通生态：“一个平台，”即打造“商源供应链平台”，实现产业链的全面整合与服务优化；“两个品牌”，即打造渠道品牌和产品品牌；“三网合一”，即搭建消费场景网、线上交易网、仓配物流网三网合一的体系；“四化发展”，即在平台规模化、主体资本化、运营标准化、线上线下一体化四个维度上同步推进，推动商源向高效、规范化的现代化企业转型；“五大能力”，即供应链整合与服务能力、合伙人吸引与培育能力、品牌与渠道运营能力、投资与资本运作能力、管理赋能能力。
所有的能力建设与战略布局，都指向同一个愿景坐标——“百亿商源，千商共好”。这不仅是一个规模目标，更是对“共好”理念的深度践行。共好的力量也将随着商源产业生态平台的建设和推广而逐步影响到行业，最终实现与行业的共好。
商源2025年新春动员大会上，“二次创业、行稳致远、进而有为”成为年度关键词。朱跃明认为，商源的成功并非依靠运气，而是源自深厚的能力沉淀和未雨绸缪的准备工作。“企业的发展一定是长期主义的，商源一路走来虽经历行业‘春夏秋冬’，但正是对行业规律的研判和应对，让我们在关键时刻始终占据主动。”
商源的价值，不在于提供了一个可简单复制的样本，而是重写流通酒商的生存法则。在头部集中化与渠道碎片化的双重绞杀下，那些真正读懂变化，拥抱共生，敢于持续进化的酒商，仍然可以成为链条中稳定的价值节点，成为产业价值网络中不可或缺的轴心。
无论如何，一场深刻的结构性变革已然启幕。属于商源的篇章，或许，刚刚开始书写。
