十年前，白酒百亿阵营还只是茅台、五粮液等少数巨头的专属领地。

如今，随着水晶剑、海之蓝、青花汾酒20、习酒窖藏1988、茅台1935、国窖1573等一批大单品相继跨越百亿门槛，百亿俱乐部已从“少数派”发展为“多极体”。

十年的时间里，这些百亿单品做对了什么？其背后的发展逻辑又是什么样的？酒企的战略模式发生了什么变化？

01 从“金字塔”到“纺锤形”，

白酒市场格局重塑

从行业背景来看，白酒行业的百亿单品扩容，首先源于行业整体规模的跃迁与结构转型。

过去十年，从消费总量来看，白酒行业经历了“量减价增”的深刻调整。2015至2024年间，白酒行业总产量从1312.8万吨降至414.5万吨，但同期行业销售收入却从5617.8亿元增长至7963.8亿元，增幅达41.7%。

产量的收缩并未影响销售规模的扩张，反映出行业正从规模导向转向价值驱动，为更多百亿大单品提供了成长土壤。

消费结构的演变同样是推动百亿阵营“多极化”的重要力量。随着中等收入群体持续扩大，消费场景日趋多元，白酒消费逐步摆脱对政务消费的依赖，转向商务宴请、婚庆市场、礼赠消费与日常饮用场景。消费升级与分级并行，推动主流价格带持续上移，为大单品创造了广阔空间。

与此同时，消费者品牌意识与文化认同感增强，对产品品质、品牌调性、文化内涵提出更高要求。这种转变使得具备历史底蕴、工艺特色与清晰品牌叙事的酒企赢得发展窗口。

区域型酒企也在这一过程中加速全国化布局，以核心大单品为抓手，突破地域壁垒，逐步构建起全国性渠道网络。行业竞争逻辑随之转变，从初期的“占位赛”进入“卡位战”，各企业纷纷在特定价格带、区域与人群中构筑自己的优势阵地。

02 价格卡位、渠道深耕

与品牌赋能的共性

百亿单品阵营的扩容，离不开酒企在价格、渠道与品牌三大维度上的系统布局。过去十年，各大酒企纷纷从产品思维转向用户思维，渠道驱动转向“品牌+渠道”双轮驱动，构建起适应新消费环境的运营体系。

在中国酒业独立评论人肖竹青看来，最近十年白酒行业涌现出一批百亿级大单品，并不只是“踩中了风口”，而是它们在同一时期把“品牌定位、价格卡位、组织打法”三件事都做透了，才形成了可复制的爆发路径。其归纳出三条共性逻辑。

首先是用“价格带王者”思维抢占细分赛道。百亿单品几乎都不是“先做好品牌再去找价盘”，而是一开始就把核心资源押在一条清晰价格带，做到该价位销量第一，再反向拉升品牌高度。

例如，水晶剑2012年就把批价钉在400 元附近，十年不漂移，靠“次高端性价比之王”卡位，2018年成为第三个破百亿的单品。国窖1573则坚持“千元带三强”定位，用高溢价、稀缺配额、年份故事把终端价牢牢守在1000+，2019年破百亿，与飞天、普五形成高端“铁三角”。

他强调，在消费升级与降级并存的年代，“先成为某价格带的第一，再谈品牌高端化”是最具确定性的路径。

其次是把“渠道利润+终端动销”做成闭环。百亿单品必须让经销商愿意卖因为有利可图，消费者愿意买因为有良好的消费体验。

水晶剑常年给渠道留10%～15%的顺价利润，且通过“盖内码”即时红包把费用直投到开瓶，库存周转快，经销商敢打款。而国窖1573通过及时调整渠道模式，以动态迭代、因地制宜的渠道运作助推发展，一度把核心店、核心人、核心企等纳入分利体系，38度低度版2024年单品也破百亿。

然后是用“产能故事+文化符号”为品牌加杠杆。白酒最终卖的是社交符号。百亿单品都在营造“以公众认知为基础的心理价位预期”。

水晶剑绑定“唐时宫廷酒”IP，剑南春16亿元大唐国酒生态园投产后，可再增 3～5 万吨产能，为“百亿之后再造一个剑南春”提供故事与供给。而国窖1573用“1573国宝窖池群”不可复制的稀缺资产，配合“让世界品味中国”文化事件营销，持续拔高品牌势能，在千元带形成“买茅台、五粮液之外就是国窖”的心智。

酒类分析师蔡学飞也持有类似的观点，他表示，水晶剑和国窖1573虽然路径不同，但都通过精准的战略定位和长期的资源聚焦成就了百亿单品。

水晶剑采取差异化竞争策略，深耕300-400元的次高端价格带，凭借“茅五剑”的历史认知和极高的性价比，重点打造“宴席之王”的消费场景，并通过“高标价、低成交”的价格策略和扫码返现等创新营销，牢牢占据大众宴席和自饮市场，以高开瓶率和稳定的渠道利润构建了护城河。

而国窖1573则坚持高端化引领，通过持续的品牌占位、高端的圈层营销以及坚决的价格管控，稳固其“高端白酒三强” 的地位，并成功通过低度化、年轻化创新开拓了新增长点。

他认为，两者的共同启示在于：清晰的战略定位、对核心价格带的坚守、与消费者建立深度连接的体验营销，以及围绕大单品长期投入的战略定力，是产品持续热销与不断壮大成功的关键。

而除了水晶剑和国窖1573外，其他百亿大单品也都通过战略定位构建竞争壁垒，例如，海之蓝瞄准百元价格带，通过产品迭代和渠道优化保持生命力；青花汾酒20则以“清香典范”定位，在次高端市场实现突破；

习酒窖藏1988凭借“君子之品”的文化定位和渠道深耕站稳酱酒中高端市场；茅台1935则依托茅台品牌背书，以千元价格带战略新品的姿态迅速打开市场等。

03 背后逻辑：系统化竞争

与精细化运营的战略升维

百亿单品从两个到多个的扩容，背后勾勒出白酒行业过去的发展轨迹，本质上是一个从集中走向多元，从粗放走向精细的进化历程。

正如蔡学飞所言，近十年来，白酒百亿大单品阵容的扩大，关键在于这些成功单品成功战略与外部市场共同作用的结果。比如用精准定位构建差异化优势，文化赋能塑造品牌价值，消费者运营激活真实需求等。这些努力恰好顺应了过去十年行业集中度提升和消费需求多元化的趋势，从而实现了规模化突破。

十年的时间里，新一代百亿单品不再追求“通吃”各个消费场景与人群，而是在特定赛道做深做透，通过场景聚焦与人群深耕，构建稳定的基本盘后再逐步扩展。

酒企也更加注重与消费者的情感链接与价值共鸣，通过文化营销、体验营销、社群运营等方式，将产品从单纯的饮用需求提升至情感满足与身份认同的层面。

但仍要注意的是，肖竹青提醒到，行业已进入“存量挤压”阶段，百亿单品不会再靠“大水漫灌”式增长，因为经济大环境深度调整，社会购买力不足是所有酒厂面临的共同问题。

因为大量社会灵活就业者和隐形失业者没有稳定收入，更多消费人群对未来收入预期悲观带来消费紧缩和消费降级，目前白酒渠道库存如堰塞湖一样去化缓慢，各大酒厂应该考虑主动放慢节奏，积极努力帮助经销商消化库存，目前的大环境不具备新的品牌冲击百亿大单品的外部环境。

未来，百亿之路或将更考验企业的内功与定力。在存量竞争时代，单纯依靠价格带占位或渠道扩张难以复制过往的成功。酒企需要在品牌价值沉淀、消费场景深耕和年轻化等多方面构建更深层的竞争壁垒。

未来的百亿单品，或许将诞生于更细分的人群、更精准的场景，或是基于文化与技术的新价值表达。百亿，已不是终点，而是新征程的起点。

本文来源微酒